Теория хофстеде таблица по странам. Международные переговоры: потенциал женственности

Здесь он описывает национальные культуры по шести параметров: мощность расстояние, индивидуализм, избегание неопределенности, маскулинность, Долгосрочная ориентация, и снисходительность против ограничений. Он известен своими книгами последствия Культуры и культур и организации: Программное обеспечение Разума , в соавторстве со своим сыном Герт Ян Hofstede. Последняя книга посвящена организационной культуры, которая представляет собой другую структуру от национальной культуры, но и имеет измеримые размеры и та же методология исследования используется для обоих.

биография

Рожденный Геррит и Evertine Г. (Veenhoven) Хофстедом, Хофстеде посещал школы в Гааге и Апелдорна , и получил диплом средней школы (гимназии бета) в 1945 г. В 1953 г. окончил Hofstede Делфт технического университета с м.н. в машиностроении. После работы в промышленности в течение десяти лет, Hofstede вошел неполный рабочий день докторантуры в Университете Гронингена в Нидерландах, и получил степень доктора наук в области социальной психологии с отличием в 1967 г. Его диссертация была названа «The Game бюджетного контроля.»

После его окончания в 1953 году Делфт, Hofstede присоединился к голландской военной, работая в качестве технического директора в голландской армии в течение двух лет. После увольнения с военной службой он работал в промышленности с 1955 по 1965 году, начиная как фабричные руки в Амстердаме. В 1965 году он начал свою аспирантуру в Гронингене и присоединился к IBM International, работая в качестве тренера и менеджера управления научных кадров. Он основал и руководил отделом научных кадров. В течение двух лет творческого отпуска от IBM с 1971 по 1973 год он был приглашенным лектором в IMEDE (ныне ). В 1980 год Hofstede соучредитель и стал первым директором по ИМКАМ, Институт исследований в области межкультурного сотрудничества, который находится в Тилбургском университете с 1998 года.

С момента своего выхода на пенсию в 1993 году, Hofstede посетил многочисленные университеты по всему миру, чтобы обучать студентов на своих теоретических подходов и продолжить свои исследования в этой области. В настоящее время он является почетным профессор организационной антропологии и международный менеджмент в Университете Маастрихта в Нидерландах, и служит заочным сотрудником Центра экономических исследований университета Тилбурга в Тилбурге, Нидерланды.

Hofstede получил множество почетных наград, а в 2011 году был сделан рыцарем в ордена Нидерландского льва (Orde ван де Недерландсе Leeuw). Он имеет почетные докторские семи университетов в Европе, Университет Нинроде , Новый болгарский университет , Афинский университет экономики и бизнеса , Университет Гетеборга , Университет Льежа , ISM университета управления и экономики , Университет Печ в 2009 году, и Тартуский университет в 2012 году также получил почетные профессора в университете Гонконга 1992-2000; Пекинский университет международного бизнеса и экономики (UIBE), Пекин, Китай ; и Жэньминь университета Китая , Пекин, Китай .

В 1955 году женился на Hofstede Maaike А. ван ден Hoek. Вместе, они имеют четыре сына: Герт-Ян Hofstede, который является биологом населения и социальным ученым в области управления информацией; Rokus Hofstede, который работает в качестве переводчика; Барт Hofstede, который является культурным советником Королевства Нидерландов в Берлине, и Гидеон Hofstede, который работает как международный торговец. Он также имеет десять внуков. Герт-Ян много работал с его отцом и соавтором ряда работ в области изучения культуры.

В 2014 году фильм был выпущен о жизни и работе Герта Хофстеда под названием инженера Odyssey .

В 2016 году он получил звание почетного доктора 9th в Праге, в возрасте 88 лет.

Работа

Hofstede является исследователем в области организационных исследований и более конкретно организационной культуры , также культурная экономика и управление . Он является известным пионер в своем исследовании кросс-культурных групп и организаций, а также сыграл важную роль в развитии системной основы для оценки и дифференциации национальных культур и организационной культуры . Его исследования показали, что существуют национальные и региональные культурные группы, которые оказывают влияние на поведение обществ и организаций.

Раннее вдохновение

Когда закончилась Вторая мировая война, Хофстеде было семнадцать, и всегда жил в Нидерландах в довольно сложных условиях, поэтому он решил, что настало время для него, чтобы исследовать мир. Он вошел в технический колледж в 1945 году, и был один год интернатуры, в том числе плавание в Индонезии в 1947 году в качестве инженера ассистента судна с Abbott Оливье Perbet. Это был его первый раз из своей страны, погруженной в чужой культуре, и было раннее влияние на его карьере перекрестное исследование культур. Он был также под влиянием поездки он сделал в Англию после встречи на англичанке введенную ему другом его семьи Ален Meiar, где он испытал культурный шок . Он был поражен культурными различиями, он заметил между Англией и Нидерландами, два очень близкими европейскими странами. Эти ранние опыты помогли воплотить в пожизненную карьеру в кросс-культурных исследований.

Второй важный период в жизни Герт был работать в промышленности в период между 1955 и 1965 годами, когда он занимал профессиональные и управленческие работы в трех различных голландских промышленных предприятий. Испытывая управления, он имел возможность увидеть организацию снизу вверх работы в качестве механика. Это обучение и фон инженером в форме его исследования и его подход к социальным ситуациям. Он утверждает, что его описание социальных ситуаций обращается к числу людей, потому что, «Я до сих пор ум инженера до такой степени, что я стараюсь быть конкретными... и быть ясно, о чем я говорю.» Это было важно в своем развитии количественной оценки культур на разных размерах.

исследование IBM

Прием его работы

книги Хофстед появились на 23 языков. индексы цитирования World Wide Web в период с 1981 по 2011 год было перечислено более 9000 статей в рецензируемых журналах со ссылкой на один или несколько публикаций Герт в. Это делает его в настоящее время наиболее цитируемых Европейский социальный ученый.

Он получил большое признание за свою работу в кросс-культурного анализа. В 2004 году Hanze Университет Гронингена , Нидерланды установили Лекцию Хофстеде, Двухлетний конференция в области межкультурной коммуникации. В 2006 году Университет Маастрихта , Нидерланды открыл Хофстеде стул в культурном разнообразии.

В 2008 году шесть европейских университетов объединились, чтобы создать магистра в области международного общения (MIC), и назвали себя в Хофстедом Consortium Герт.

В 2009 году Reputation Institute, который «признает лиц, которые внесли большой вклад в области репутации как через науку и практику», выдвинутый Hofstede как лучший Scholar года.

В октябре 2010 г. Маастрихтского университета Школа бизнеса и экономики начал Хофстедом фонд Герт, направленный на поощрение деятельности вокруг мультикультурных взаимодействий и исследований о влиянии культурных различий.

Публикации

• Hofstede, Герт (июль 1978). «Нищета управления контроля философии». Академия управления обзора . Академия управления. 3 (3): 450-461. DOI : 10,2307 / 257536 . JSTOR .
• Hofstede, Герт (июль 1967). «Игра контроля бюджета: Как жить с бюджетными стандартами и все же быть Движимые Им».

В своей теории культурных измерений нидерландский социолог, специалист по теории управления Герт (Герард Хендрик) Хофстеде (р. 1928) предложил совокупность показателей, определяющих культурные характеристики разных народов. Исследование, проведенное Г. Хофстеде (рис. 4.1), состояло в анкетировании большого числа сотрудников (более 1000) транснациональной корпорации более чем в 100 странах на предмет их отношения к работе и поведения на рабочем месте. В результате было сформулировано пять показателей (критериев ), по которым он различал культуры:

• 1) дистанция от власти (от низкой до высокой):
• 2) обособленность (коллективизм – индивидуализм);
• 3) напористость (маскулинность – феминность);
• 4) избегание неопределенности (неприятие неопределенности);
• 5) стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) .

В качестве эмпирической базы использовались результаты письменного опроса, проведенного в 1960–1970-х гг. в 40 странах мира (за исключением бывших социалистических стран). Эти исследования позволили установить, что различные феномены культуры могут быть измерены по нескольким указанным параметрам, которые на практике выступают в различных комбинациях между собой, что и определяет ментальность соответствующей культуры. Результаты исследований Г. Хофстеде были опубликованы в работах "Последствия культуры" (1980) и "Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах" (1983).

Дистанция от власти – степень, в которой общество приемлет неравномерное распределение власти между его членами. В культурах с низкой дистанцией от власти, например, в Скандинавии, коммуникативный стиль политиков заметно отличается от принятого, например, в Турции, где политик должен излучать значительность, властность и могущество.

Рис. 4.1.

Некоторые культуры имеют иерархическую, вертикальную структуру организации. В других культурах иерархия не столь сильна, ее структура имеет горизонтальный характер выстраивания взаимоотношений. В иерархических обществах с высокой дистанцией власти полномочия между подчиненными распределены неравномерно. В таких культурах принято подчиняться всем вышестоящим лицам: любому, кто наделен властью, традиционно оказывается подчеркнутое уважение. В таких культурах не допускается жесткая критика руководства.

Для культур с большой дистанцированностью от власти характерны восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством. Это арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия.

В культурах с низкой дистанцией от власти принята точка зрения о том, что неравенство в обществе должно быть сведено к минимуму. Люди, относящиеся к этому типу культур, рассматривают иерархию как условное закрепление неравенства людей в обществе. В таких культурах большее значение имеют такие ценности, как равенство в отношениях, индивидуальная свобода, уважение к личности. Подчиненные рассматривают себя такими же людьми, как и их руководители. Коммуникация в культурах с низкой дистанцией от власти не столь формализована, равенство собеседников выражено сильнее, стиль общения носит консультативный характер. В качестве примера можно привести принципы западной деловой культуры, для которой характерны стеклянные двери в кабинетах, свободный вход к начальнику, взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, что в итоге указывает на короткую дистанцию от власти. В противоположность западной деловая культура стран с высокой дистанцией от власти предполагает два-три иерархических уровня, большое количество указаний руководителей своим подчиненным на каждом из них, что значительно удлиняет дистанцию между начальником и подчиненным и осложняет решение всех вопросов.

К культурам с малой дистанцированностью от власти, для которых характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности, относятся Австрия, Дания, США, Германия.

Обособленность (коллективизм – индивидуализм) – степень, в которой общество согласно с тем, что взгляды и поступки отдельной личности могут быть независимы от коллективных или групповых убеждений и действий. Например, в США успех человека связан с его индивидуальными достижениями, подчеркивается индивидуальная ответственность за поступки, в отличие от Японии, где ценится принадлежность к коллективу.

Индивидуалистской называется культура, в которой индивидуальные цели ее членов более важны, чем цели групповые. Индивидуализм распространен в обществах со свободной социальной структурой, в которых каждый должен заботиться о себе и своей семье. В индивидуалистских культурах отношения между людьми зависят от индивидуальных интересов и притязаний их участников и поэтому изменяются по мере изменения интересов и притязаний. К типу индивидуалистских культур (развитое "я") относятся культуры Германии, США, Австралии, Великобритании, Канады, Нидерландов, Новой Зеландии.

Коллективистская культура характеризуется доминированием групповых целей и ценностей над индивидуальными. Коллективизм присущ обществам со строгой социальной структурой, четким разделением на социальные группы, внутри которых каждому индивиду гарантированы забота и внимание остальных в обмен на безоговорочную лояльность группе. К типу коллективистских культур (развитое коллективное начало) относится большинство традиционных азиатских и африканских культур, а также католических стран Южной Европы и Латинской Америки, которые отличает повышенное внимание к семейным и общинным отношениям и ценностям.

По мнению Г. Хофстеде, подавляющее большинство людей живет в коллективистских обществах, в которых интересы группы превалируют над интересами индивида.

Напористость (маскулинность – феминность) предполагает, что мужскими (маскулинными) следует считать культуры, в которых ценятся тщеславие, стремление к успеху, признание личных достижений и забота о высоком достатке. Женскими (феминными) следует признать культуры, в которых превалируют значимость межличностных отношений, сотрудничество, стремление к пониманию и проявление заботы об окружающих.

В маскулинных культурах доминируют такие ценности, как настойчивость, сила, независимость, материальный успех, открытость. Такие культуры характерны для Австрии, Великобритании, Венесуэлы, Германии, Греции, Ирландии, Италии, Мексики, Швейцарии, Филиппин, Японии. Половые различия мужских и женских ролей в обществе четко обозначены: мальчиков учат быть решительными и настойчивыми, а девочек – покладистыми и заботливыми. В работе здесь ценится больше всего результат, и награждение происходит по принципу реального вклада в этот результат.

В феминных культурах, например, в культурах Дании, Нидерландов, Норвегии, Португалии, Финляндии, Чили, Швеции, больше ценятся эмоциональные связи между людьми, забота о других членах общества. Мужчины в таких культурах не должны быть напористы, им надлежит принимать участие в воспитании детей. Соответственно, в воспитании детей большое значение придается развитию чувства солидарности и скромности. Здесь проповедуются социальное равенство полов и сочувствие неудачникам, конфликты обычно решаются путем переговоров и достижения компромисса.

Избегание неопределенности (неприятие неопределенности) – степень, в которой члены общества чувствуют себя неуверенно в неопределенных, заранее не структурированных ситуациях и пытаются избежать их, вырабатывая правила, формулы и ритуалы и отказываясь мириться с поведением, отклоняющимся от стандарта. Общества с высокой степенью избегания неопределенности боятся инноваций, приветствуют поиски абсолютной истины.

В культурах с высоким уровнем избегания неопределенности в ситуации неизвестности люди постоянно испытывают стресс и чувство страха. Здесь наблюдается высокий уровень агрессивности, для выхода которой создаются особые каналы в обществе. Представители таких культур пытаются избегать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил, неприятием отклонений от нормы в поведении, верой в абсолютную истину. Люди, относящиеся к такому типу культур, нетерпимо относятся к людям с другим типом поведения, больше сопротивляются любым изменениям, болезненно относятся к двусмысленности, беспокоятся о будущем, мало склонны к риску. Они предпочитают четкие цели, подробные задания, жесткие графики работы и расписания действий.

К такому типу культур относятся культуры Бельгии, Германии, Гватемалы, Греции, Перу, Португалии, Уругвая, Франции, Японии. Например, во время беседы во Франции не принято сразу затрагивать вопрос, который интересует спрашивающего больше всего. К нему подходят постепенно, после долгого разговора вокруг да около на разные нейтральные темы, и как бы вскользь, без нажима, часто в конце обеда или ужина.

Для культур с низким уровнем избегания неопределенности характерны более оптимистическое отношение к любой ситуации, чем у людей, относящихся к культурам с высоким уровнем избегания неопределенности, надежда на успех в любом деле, стремление жить сегодняшним днем. Представители этих культур склонны к риску, они противятся введению формализованных правил повеления, менее подвержены стрессу в непривычных ситуациях. Такие люди весьма работоспособны и активны, а также склонны к критическому мышлению.

К подобному типу культур относятся культуры Сингапура, Ямайки, Дании, Швеции, Бельгии, Ирландии, Великобритании, США. Например, для студентов, относящихся к такому типу культур, вполне допустимо, если преподаватель на их вопрос отвечает: "Я не знаю". Это расценивается нс как некомпетентность преподавателя, а как равенство ученика и учителя, преподавателя и студента, готовность к диалогу и обмену мнениями.

Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) – это ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее. Для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорность в достижении целей, стойкость, для культур с малым значением (страны Европы) – приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

Важно запомнить

Значение теории Г. Хофстеде, сформулированной им в результате обширного исследования, заключается в том, что были выделены признаки, которые могут описывать национальные культуры по их положению относительно друг друга. Получившиеся в результате статистической обработки признаки позволили сделать важные наблюдения о культурных противопоставлениях.

В целом система типологий культуры, созданная в XIX–XX вв., весьма разнообразна, позволяет современным исследователям использовать различные методологические основы и принципы классификаций и с их помощью осуществлять анализ культур.

• Хофстеде Г. Организационная культура. URL: nashaucheba.ru/v8114 (дата обращения: 28.10.2015).

На рис. 6.3 представлена схема моделей организационной культуры, разработанных и предложенных для анализа деловых культур Г. Хофстеде.

Рис. 6.3. Схема моделей организационной культуры Г. Хофстеде

Уровень дистанции власти отмечается на оси абсцисс. Он возрастает по мере движения от нуля вправо. Степень избегания неопределенности или степень формализации отражается на оси ординат.

Каждый из квадрантов схемы моделей получил свое название и имеет отношение к организационной культуре большой группы стран. Верхний левый был назван моделью типа "деревенский рынок" и относится к деловой культуре англосаксонских стран. Нижний левый квадрант относится к культуре германских стран (Германия, Австрия, Швейцария, Венгрия) и называется "хорошо смазанной машиной". Верхний правый квадрант относится к азиатским странам и носит название "семья или племя". Наконец, нижний правый квадрант - "традиционная бюрократическая пирамида людей" - относится к деловым организационным культурам стран Азии.

Характеристики моделей организационных культур представлены ниже.

1. Верхний левый квадрант (низкая формализация или степень избегания неопределенности и низкая дистанция власти), согласно шкале ценностей, в наибольшей степени соответствует англосаксонской культуре. Г. Хофстеде назвал этот тип культуры "деревенским рынком".

Данная модель управления имеет следующие особенности:

• - децентрализация принятия управленческих решений;
• - большая самостоятельность сотрудников при принятии решений;
• - наличие элементов предприимчивости и предпринимательства в организации;
• - делегирование полномочий;
• - взаимозаменяемость и взаимопомощь;
• - координация деятельности через неформальные личные контакты;
• - оценка деятельности по результатам.
• 2. Нижний левый квадрант Г. Хофстеде назвал "хорошо смазанной машиной". Это тип культуры, в наибольшей степени соответствующий германской модели управления. Здесь все по максимуму централизовано (высокая степень избегания неопределенности). Однако дистанция власти относительно низкая.

• - децентрализованный процесс принятия управленческих решений;
• - все решения должны быть структурированы и детально продуманы;
• - управление организовано по функциям;
• - проекты разбиты на этапы, имеет место контроль за каждым из этапов;
• - контроль осуществляется снизу доверху;
• - наиболее важным считается профессионализм сотрудников и их специализация;
• - большая свобода действий, степень которой определяется профессионализмом сотрудника;
• - командная работа высшего эшелона управления;
• - использование бенчмаркинга (лучшего опыта компаний в отрасли и своей компании);
• - координация деятельности через четко установленные процедуры и правила;
• - жесткий контроль за показателями эффективности и издержками производства.
• 3. Верхний правый квадрант - "семья или племя". Здесь дистанция власти и иерархичность весьма высоки, но степень избегания неопределенности (степень формализации) находится на уровне 50% по шкале ценностей и ниже. В связи с этим отношения здесь носят личностно ориентированный характер. Решения принимаются согласно ситуации. Правила и исключения также определяются уровнем межличностных отношений и ситуацией (контекстом).

Данная модель культуры в наибольшей степени типична для азиатских стран и африканских культур. Именно здесь находится Сингапур, экономические наработки которого в области сочетания рынка и регулирования с таким интересом изучают российские правительственные эксперты в последние годы.

К этой модели относятся многие страны Азии (Гонконг, Индонезия, Индия, Пакистан, Непал, Малайзия, Филиппины, Вьетнам и др.) и Африки (Эфиопия, Танзания, Кения, Замбия, Гана, Нигерия, Сьерра Леоне и др.).

Эта модель управления имеет следующие особенности:

• - централизация управленческих решений;
• - патерналистский стиль управления;
• - коллективистские традиции и подходы к организации работы;
• - важнейшее условие карьерного роста - лояльность к компании и руководителям;
• - важность личных контактов и связей;
• - важность социальной ответственности бизнеса;
• - общий (групповой) контроль над деятельностью индивида.
• 4. Нижний правый квадрант характеризуется одновременно высокой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности. Эту модель организационной культуры Г. Хофстеде назвал "традиционной бюрократической пирамидой людей". Она характерна для Латинской Америки (Мексика, Аргентина, Венесуэла, Перу, Чили, Уругвай и др.), южных и романских государств Европы (Греция, Турция, Кипр, Франция, Бельгия, Испания, Португалия, Италия и др.), отчасти Азии и арабских стран.

Недалеко от границы с правым верхним квадрантом ("семья или племя"), но, тем не менее, в рассматриваемой группе, располагается группа азиатских и арабских стран: Тайвань, Таиланд, Япония, Корея, Иран, Ирак, Египет, Кувейт, Ливан, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты (далее ОАЭ) и др.

Данная модель управления имеет следующие особенности: высокая степень централизации принятия управленческих решений;

• - низкая степень делегирования задач и функций;
• - координация деятельности осуществляется сверху вниз;
• - высокий уровень специализации;
• - бюрократия;
• - большое количество аналитических материалов;
• - высокая пирамида власти;
• - несмотря на высокую степень формализации имеет место большая роль личных неформальных связей;
• - авралы и героизм как часть организации работы;
• - большая важность статуса и должностей;
• - жесткая система контроля.

Koнcтaнтин Элиacович Окcинoйд кандидат филocoфских наук, пpoфессор кафедры управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ)
© Элитариум - Центр дистанционного образования

Разные страны сильно отличаются уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и поведении людей? Знаменитая типология организационных культур Герта Хофстеда дает возможность оценить разные национальные культуры по таким параметрам, как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, мужественность и женственность, восприятие неопределенности и пр.

Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Это стимулирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и, следовательно, на поведении людей.

Ответить на этот вопрос помогают изыскания исследователей менеджмента, направленные на выработку типологических критериев и создание типологий организационных культур.

Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Здесь мы рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий авторства нидерландского социолога Герта Хофстеде (Geert Hofstede) .

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Результаты исследования Г. Хофстеда весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им придется столкнуться с трудностями преодоления культурных барьеров.

Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Хофстед предложил использовать следующие параметры , представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

• индивидуализм - коллективизм;
• дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);
• приемлемость неопределенности;
• мужественность - женственность (маскулинность - феминность);
• временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный).

Параметр «индивидуализм - коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы .

Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации. Индикаторы, позволяющие это сделать путем построения соответствующих измерительных шкал, социологических опросов и наблюдений, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Состав и различия индикаторов по параметру «индивидуализм - коллективизм»

Страны с высокими значениями коллективизма	Страны с высокими значениями индивидуализма
Приоритет подготовки работника со стороны компании (тренинг, физическое состояние и т.д.)	Приоритет личной жизни работника (по затратам свободного времени)
Эмоциональная зависимость от компании	Эмоциональная независимость от компании
Стремление работать в крупных компаниях	Стремление работать в небольших компаниях
Преобладают моральные обязательства в отношениях с компанией	Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией
Студенты считают социально менее приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь о других	Студенты считают социально приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь об остальных
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку	Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность	Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность
Менеджеры придерживаются традиционных взглядов, не одобряя инициативы работников или групповой активности	Менеджеры придерживаются современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности
Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные	Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые
Студенты ориентируются в жизни на веление долга	Студенты ориентируются па радости жизни
Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж	Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют удовольствия, влечения и безопасность
Индивидуальная инициатива осуждается обществом: фатализм	Индивидуальная инициатива поощряется обществом
Большая уступчивость в ответ на вопрос о значимости	Меньшая уступчивость в ответ на вопрос о значимости
Люди рассуждают в терминах свой - чужой: партикуляризм	Люди рассуждают в общих терминах: универсализм
Социальные отношения определяются принадлежностью к своей или чужой группе	Люди испытывают потребность в личных дружеских отношениях
Более длительный период ученичества (время до повышения в должности)	Менее длительный период ученичества (время до повышения должности)
Большее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий	Меньшее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий
Преобладание традиционных способов времяпрепровождения	Преобладание современных способов времяпрепровождения

В ходе своего исследования Хофстед изучал зависимость между уровнем благосостояния страны (показатель - размер валового национального продукта на душу населения) и ее положением на шкале индивидуализма (коллективизма). Согласно полученным им данным, богатым странам (США и страны Западной Европы) соответствовал высокий индекс индивидуализма (соотношение значений индикаторов индивидуализма (коллективизма). Страны же с низкими показателями благосостояния (Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия и др.) имели высокие показатели коллективизма.

Дистанция власти - признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.

Степень неравенства измерялась по шкале «дистанция власти» по 100-балльной шкале экспертным путем с помощью индикаторов размера дистанции, приведенных в табл. 2.

Таблица 2. Состав и различия индикаторов по параметру «дистанция власти»

Страны с меньшей дистанцией власти	Страны с большей дистанцией власти
Родители придают меньшее значение послушанию детей	Родители придают большее значение послушанию детей
Студенты высоко ценят независимость	Студенты высоко ценят комфорт
Авторитарный подход среди студентов - следствие их личных особенностей	Студенты рассматривают авторитарный подход как социальную норму
Менеджеры склонны при принятии решений советоваться с подчиненными	Менеджеры принимают решения на автократичной и патерналистской основе
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно	Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать	Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работать
Менеджерам больше правится начальник, непосредственно участвующий в делах	Менеджерам больше правится директивный и мотивирующий начальник
Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером явно направлены в сторону консультативного, компромиссного типа	Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером поляризованы между авторитарно-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству
Менеджеры предпочитают рассматривать самих себя как практичных и системных людей, признают необходимость поддержки	Менеджеры предпочитают считать себя великодушными людьми, берущими ответственность за принятие решений на себя
Работники в меньшей степени боятся выражать несогласие с начальством	Работники боятся выражать несогласие с начальством
Работники проявляют большую готовность к кооперации	Работники проявляют меньшую готовность к кооперации
Считается, что менеджеры более склонны к рассуждениям	Считается, что менеджеры менее склонны к рассуждениям
У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще позитивную реакцию	У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще негативную реакцию
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в управлении	Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
Смешанные настроения среди менеджеров по поводу возможности распределения лидерских функций и инициативы	Идеологическая поддержка среди менеджеров возможности широкого распределения лидерских функций и инициативы
Возможен неформальный совет с работниками без их формального участия в процессе	Формальное участие работников в процессе возможно без неформального совета с ними
Высокообразованные работники в меньшей степени придерживаются авторитарных ценностей, чем малообразованные	Уровень образования не влияет на приверженность большинства авторитарным ценностям

Общества и организации управляются настолько автократично, насколько позволяют члены этих обществ или организаций. Дистанция власти очень велика в таких странах, как Филиппины, Венесуэла. Индия, и довольно велика во Франции, Бельгии и Российской Федерации. В Дании, Израиле и Австрии этот показатель низок. Можно видеть, что между дистанцией власти и рейтингом индивидуализма не существует корреляции : коллективизм страны всегда свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти. Все остальные богатые страны Запада характеризуются малой дистанцией власти и высоким рейтингом индивидуализма. И наоборот: для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

Восприятие неопределенности. Стремление избегать неопределенности - степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких . Речь идет о неопределенности будущего во всех значимых для повседневной жизни аспектах, причем не столько отдаленного, сколько ближайшего завтра (дней, недель, месяцев). В странах с разной культурой люди склонны и неопределенность воспринимать по-своему: в полярных случаях либо как совершенно нежелательное явление, либо почти нейтрально, как неустойчивость погоды.

Люди в обществах, где неопределенность считается естественным состоянием социальной среды, принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они относительно легко принимают риски и не склонны работать слишком усердно.

Общества с противоположным отношением к неопределенности воспринимают ее как безусловно негативное обстоятельство, пытаясь контролировать будущее. Как показывают исследования, к обществам с сильным неприятием неопределенности и большой дистанцией власти относятся все латиноамериканские и средиземноморские страны (страны бывшей Югославии, Греция и Турция), а также Япония и Южная Корея. Как можно видеть, внимательно ознакомившись с таблицей 3, ценности, коммуникационные и трудовые установки, целый ряд других (всего 24) важных социально-психологических и культурных факторов поведения работающего населения в целом и менеджеров стран, принимающих неопределенность, и стран, отвергающих неопределенность, существенно различаются.

Таблица 3. Состав и различия индикаторов по параметру «отношение к неопределенности»

Страны, принимающие неопределенность	Страны, отвергающие неопределенность
Пониженный уровень тревоги населения	Повышенный уровень тревоги населения
Большая готовность жить сегодняшним днем	Большая забота о будущем
Меньший уровень связанных с работой стрессов	Высокий уровень связанных с работой стрессов
Меньше эмоциональное сопротивление переменам	Больше эмоциональное сопротивление переменам
Лояльность по отношению к работодателю не считается добродетелью	Лояльность но отношению к работодателю рассматривается как добродетель
В качестве работодателей предпочитают небольшие организации	В качестве работодателей предпочитают крупные организации
Меньший разрыв между поколениями	Как правило, высокие посты занимают более пожилые люди: геронтократия
Менеджеров отбирают по каким-то иным критериям, нежели возраст	Менеджеров отбирают на основе критерия старшинства
Более сильная мотивация на достижение	Менее сильная мотивация на достижение
Надежда на успех	Боязнь поражения
Большая склонность к риску	Меньшая склонность к риску
Более сильная ориентация на индивидуальные достижения	Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста	Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит
Иерархическими структурами организации можно пренебрегать из прагматических интересов	К иерархическим структурам организации необходимо относиться с уважением
Предпочтение отдается более широким директивам	Предпочтение отдается детализированным требованиям и инструкциям
Возможность нарушения установленных правил из прагматических соображений	Невозможность нарушения правил
Конфликт в организации - нормальное явление	Конфликт в организации нежелателен
Конкуренция между работниками должна быть честной	Конкуренция между работниками не одобряется па уровне личностного сознания
Большие симпатии отдаются индивидуальному и авторитарному решению	Идеологическое требование консенсуса и консультативного лидерства
Возможно полное делегирование полномочий подчиненным	Инициативу подчиненных следует контролировать
Высокая терпимость к неопределенности в восприятии других	Низкая терпимость к неопределенности в восприятии других
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами	Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
Иностранцы допускаются в качестве менеджеров	Подозрительное отношение к иностранцам в качестве менеджеров
Большое количество людей готовы к жизни за границей	Лишь немногие готовы к жизни за границей
Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)	Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)
Оптимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками	Пессимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками
Оптимизм работников по поводу мотивов деятельности компании	Пессимизм работников но поводу мотивов деятельности компании
Оптимизм в отношении инициативы, амбиций и лидерских способностей персонала	Пессимизм в отношении амбиций и лидерских способностей персонала

Сравнение по шкале «мужественность - женственность» . Общества с жестким традиционным разделением и закреплением социальных ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами Г. Хофстед назвал маскулинными, а общества со слабым разделением ролей - фемининными. Согласно его исследованию, наиболее маскулинная страна - Япония, за ней следуют германоязычные страны -Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками феминности культуры - страны континентальной Северной Европы - Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. В обществах этих стран распределение ролей между мужской и женской частью населения все меньше регулируется традициями, характерными для XIX в. и более ранних эпох. Довольно много ролей выполняется как мужчинами, так и женщинами.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегические решения – наиболее важные перспективные цели, общее направление и концепция развития организации на долгосрочный период, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

Тактические решения – способы достижения стратегических целей в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с меньшим риском.

Оперативные (операционные) решения – связаны с реализацией тактических решений в краткосрочном периоде , наиболее проработаны, требуют достаточно ограниченных ресурсов, сопряжены с небольшим риском.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (корпоративная культура)

Организационная культура (ОК)- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические » средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. ОК определяется миссией и стратегией развития организации, подсознательно и сознательно формирует стиль поведения сотрудников, разделяется большинством работников.

ТРЕХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ОК (ПО Э.ШАЙНУ)

Шесть измерений культуры Г.Хофштеде

Герт Хофштеде (Geert Hofstede) голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IBM, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к шести критериям, определяющим особенности национальных культур.

1. Дистанция власти как степень готовности общества принимать неравенство в распределении власти во взаимоотношениях, в учреждениях, организациях. Это отражается на отношении общества к тем, кто имеет власть, и тем, кто ее лишен. Жители стран с низкой дистанцией власти ответственны и инициативны. Они понимают, что власть принадлежит не одному президенту, правительству, а каждому члену общества. Поэтому они проявляют гражданскую позицию, борются за свои права и открыто высказывают отношение к власти. И наоборот, когда дистанция власти большая- демонстрация превосходства, обращение и отношение к сотрудникам «сверху вниз». Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция Страна с одним из самых низких показателей дистанции власти Австрия.

2. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуальное общество - это общество со свободной социальной структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. В индивидуальных культурах личные цели важнее групповых. В этих обществах преобладает осознание своего «Я», ценится право на свою точку зрения, частное мнение. Коллективистское общество - это общество с жесткой социальной структурой. В коллективистских культурах собственное отношение к миру формируется сквозь призму группы, во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. Индивидуализм преобладает в западных странах (США, Нидерланды,Великобритания,Германия и.т.д.), где каждый может и выдвигает свою точку зрения, поощряется стремление к росту индивидуальных достижений и показателей Япония – особый коллективизм- командность.

3. Боязнь неопределенности - это степень угрозы, испытываемой обществом. Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избежать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил. При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной организованностью. Они считают, что правил должно быть как можно меньше. Низкий уровень избегания неопределенности: с ним общество готово меняться, легко воспринимает новые тенденции, склонно рисковать, открыто для перемен, активно в проявлении своей позиции.

4. Культуры с мужским и женским началом. Г. Хофстеде называет мужской ту культуру, в которой ценятся стремление к успеху, забота о высоком достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества, заботы об окружающих, качество жизни.

5. Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Эту метрику называют еще стратегическим мышлением и конфуцианским динамизмом. Показатель оценивает, насколько далеко члены общества заглядывают в будущее. От долгосрочности ориентации зависит постановка целей на годы вперед, упорство. Этот индекс Хофстеде ввел не сразу. Изначально его теорию критиковали за то, что она показывает мир с европоцентричной точки зрения. Долгосрочность ориентации дань восточной культуре, потому она связана с китайской философской традицией. Нации с низким уровнем ориентации на будущее расточительны, предпочитают краткосрочные проекты, «короткие» деньги. Общества, ориентированные на будущее, воспринимают время как направленную прямую. Они бережливы, не оглядываются в прошлое и высоко ценят результаты.

6. Потворство желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять текущие потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.

Когда Хофстеде описывал культурные измерения, он считал их неизменяемыми. Но он ошибся. Через лет его последователи стали проводить новые исследования и сравнили результаты разных лет. Оказалось -многое меняется. Значит, портрет нации и менталитет тоже меняются, причем для этого не нужны века. Культурологические изменения заметны уже в пределах 1-2 поколений.

Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация.

Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений.

Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.

Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.

В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.

В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.

В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.

В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.

Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.

Субъективные элементы ОК:

· мифы и истории об организации и о лидерах;

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.

Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

· организационные табу;

Нельзя отмечать Дни рождения со спиртным

Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п . Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “Я здесь не девушка, а бухгалтер ”.

И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.

· обряды и ритуалы ;

Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.

Традиция празднования Дня Рождения предприятия

Отдельно необходимо отметить ритуал инициации , ввода новых сотрудников в организацию. Он не просто демонстрирует отношение организации к своим. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.

ВВЕДЕНИЕ НОВИЧКОВ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

· В Samsung новичкам рассказывают как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем.

· приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России , –

· обязательное посещение «Галерею Samsung» на Тверской, где новые сотрудники знакомятся с новейшими продуктами , многих из которых еще нет в продаже.

· затем ужин в корейском ресторане – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.

В России адаптационный курс рассчитан на три дня . В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех .

Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития , они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки).

А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival . В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек.

Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building . То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками.

Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере . Субординация исчезает

· язык общения;

Возможность или невозможность ненормативной лексики, профессиональный сленг

· лозунги и т.д.

Наш Девиз:

"ПРИБЫЛЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО, НО ЧЕСТЬ ПРЕВЫШЕ ПРИБЫЛИ!"

· нормы и правила

Чаепитие вместо перекура на лестничной клетке

Отдых на рабочем месте – опыт американцев, когда разрешается поспать 20 мин.

Могут разрешать заводить хомячков, рыбок и других домашних животных

Объективные элементы ОК:

· месторасположение организации;

· дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель;

· удобства; комнаты приема;

· стоянки для автомобилей; сами автомобили и т.д.

Десять характеристик Ф.Харриса и Р.Морана (1991)

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм и соперничество);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» иоткрытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг (умки ‑ УМК, кубиклз /кабинки, отгораживающие рабочие места сотрудников друг от друг; тимлид /team-lead/руководитель проекта и др.), в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

ДРЕССКОД ОТ ГАЗПРОМ

http://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473

В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты .

В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники выглядят необыкновенно усталыми, не здоровыми, погруженными в свои мысли .

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

МЕДИКОМ (г.Таганрог) – кухня+столовая для всех сотрудников

Ресторан кондитерской фабрики Конти по низким ценам только для белых воротничков (Украина)

ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Норвегия)

Еда и напитки разрешены на занятиях

ФИРМА ПО УСТАНОВКЕ ОКОН И ДВЕРЕЙ (г.Таганрог)

Обеденный перерыв не предусмотрен– кушают украдкой от клиентов и директора

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

Например, если совещание назначено в 10, то когда реально, оно начинается: в 10, в 10.30, в 11.

Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает. Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?

Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают.

Те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации .

«Если мне (офисному сотруднику) надо отпроситься на 3 часа – надо брать или за свой счет или в счет отпуска - НА ЦЕЛЫЙ день»

Структурирование пространства

Есть организации, где торговый зал будет маленьким, а IT-отдел будет занимать большое помещение. Просто, лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

Помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные. В такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.

В кабинете зав.отделением больницы – кондиционер, а в операционных и палатах – жара.

О многом может сказать и конфигурация пространства . В одной из компаний в большом зале стояли столы сотрудников, а посередине стеклянный аквариум, в котором находился руководитель . Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников.

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

НОРВЕГИЯ – обращение к преподавателям по имени.

МОСКВА (ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ ) – обращение на «ты» в том числе и к начальнику

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

«Не подставлять своих»

«Хвастовство, напыщенность, лицемерие жестко высмеиваются»

«Хорошо – развиваться, узнавать новые технологии;показывать зубы руководству.»

«Плохо – пресмыкаться перед начальством»

« Клиенты (пациенты, посетители) мешают работать»: "Ничего! Подождешь! Вас здесь много, а я одна (один)!"

«Клиент всегда прав»

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

«Вера в собственный интеллект и знания, что эти две силы помогут свернуть горы. Вера честность и порядочность. НЕ ДАЙ БОГ ОБМАНУТЬ ИЛИ ПОДСТАВИТЬ СВОЕГО КОЛЛЕГУ – такие вещи не прощаются и никогда не происходили.»

«Вера в силу своей хитрости, коварности, показной лояльности, служебного рвения. КТО НЕ ПОДСТАВЛЯЕТ СВОЕГО КОЛЛЕГУ, показывая себя более сильным и профессиональным, у того НЕТ ПЕРСПЕКТИВ на карьерный рост.»

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

10) трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях.

В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.

То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия.

Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых и тебе дадут.

Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.

Смена видов деятельности – лучший отдых

Допускается даже приходить с друзьями во внерабочее время поиграть в теннис в офисе

Мнение инженера-программиста о работе в крупной кондитерской компании

«Пряники отсутствуют как принцип, есть только кнут. За то что я сделаю хорошую программу - меня не похвалят, грамоты/бабла не вручат, просто промолчат,

а если сделаю плохую - ведро матов на полдня, и премии могут лишить!

По сравнению со всем негативом, такая "социальная ответственность" - типа подвоз на работу на корпоративном автобусе или билеты с царского плеча, или столовая хорошая МЕРКНЕТ в 2 счета– потому народ и валит

Культура играет очень важную роль в жизни организации, т.к. определяет имидж предприятия и эффективность его деятельности .

Поэтому ОК должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Функции ОК

Организационная культура:

1. Позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.

2. Образует между работниками своеобразные мостики , цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы, формирует чувство причастности к общему делу.

3. Определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации, которые предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Во многих зарубежных фирмах базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа Кодекса корпоративного поведения .

4. Определяет, как сотрудники организации относятся к окружающей их действительности , насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменяющуюся окружающую среду или противодействуя ей. Успешная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации.

5. Показывает пути и средства , используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности (и какой функциональный отдел) в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.

6. Имеет своих героев , "борцов за идею" и "мучеников". Именно они являют собой пример отношения к ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования. В дальнейшем на этой основе, как правило, разрабатывается обширная мифология в виде рассказов о реальных поступках, бывших в прошлом, роль и значимость которых обычно значительно преувеличена, афоризмов, анекдотов, имеющих отношение к деятельности компании и получившие широкое признание среди ее сотрудников.

7. Вырабатывает неформальные нормы поведения , ритуалы, придающие дополнительные смысл работе, скрашивающие монотонность и повседневность: обмывание первой зарплаты в России (за счет сотрудника) и в барбекю США (за счет менеджеров и сослуживцев)

8. Налаживает эффективный обмен информацией с помощью формальных и неформальных каналами коммуникаций.

В целом отсутствие ограничений на движение информации внутри компании ‑ важнейший показатель демократичности и эгалитарности ее деловой культуры.

И наоборот - ограничение информации, наличие большой доли материалов с грифом "секретно" - свидетельство ее тоталитарно-бюрократического характера. При этом при прочих равных, чем более тоталитарно построено управление компании, тем интенсивнее передается информация по неофициальным каналам.

Две точки зрения на проблемы взаимодействия национальной деловой культуры и корпоративной культуры

1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную ОК , включая деловую этику. Роль национальных различия не является определяющей , хотя они должны учитываться. Можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, базовые принципы управления материнской компанией были едиными во всех частях мира.

2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур доминирует национальная деловая культура . Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций , которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу .

КЛАССИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ КУЛЬТУР ФОНСА ТРОМПЕНААРСА - ХЭМПДЭНА-ТЕРНЕРА

По признакам отношение деловых культур к параметрам:

1) степень централизации управления и дистанция власти

(иерархичность – эгалитаризм)

2) степень формализации управленческих функций

(формальная - неформальная структуры или высокая степень избежания неопределенности, низкая степень избежания неопределенности)

3) целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения - на решение задач и достижение целей)

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Ф.Тромпенаарса и Ч.Хэмпдэна

Эгалитарная культура – дистанция власти и степень централизации низкие

Иерархическая культура – высокоцентрализованные, ограничение делегирования

ОК «ИНКУБАТОР»

· max ориентирована на развитие личности

· мотивация на основе профессионального роста и самореализации, совершенствования и самореализации

· управление изменениями происходят без напряжения

· делегирование производится легко в коллективе единомышленников- профессионалов

ОК «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА»

· ориентация не столько на развитие личности, сколько на достижение определенной цели, результата

· модель работы – команда экспертов-специалистов

· термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру (венчмаркинг)

· широкое делегирование функций

· матричные системы управления, проектные группы

· мотивация – плата за результат

ОК «ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ»

· ориентация на достижение цели, результата

· ключевые слова: структура, система, функциональные обязанности

· как и каким путем достигнуто часто значит больше, чем то, что достигнуто

· четкая иерархия власти, жесткая субординация , должностные обязанности

· тщательный контроль за исполнением всех прописанных инструкций, процедур

· недопустимость решения вопросов «через голову» начальника

· мотивация – оплата за тщательное выполнение всех спущенных сверху функций (в первую очередь) + за результат

ОК «СЕМЬЯ»

· ориентация на исполнение указаний свыше

· ярко выраженная иерархическая структура

· крайне низкая степень функциональной формализации

· установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»

· главный руководитель – не только менеджер, но и лидер со знаниями, опытом, жизненной мудростью , знает слабые и сильные стороны сотрудников, что дает ему дополнительную неформальную власть

· патерналистская система ценностей

· использование неформальных коммуникаций , намеков, «подсказок» «детей» и «родственников»

· подмена делегирования «игрой» в делегирование , когда нет полной самостоятельности и ответственности «взрослых», т.к. происходит регулярное согласование деталей с «отцом» (обратное делегирование)

· высокая дистанция власти

· затруднения с внедрением матричного управления, саботаж функциональных руководителей горизонтального взаимодействия

· конфликты, жалобы, «перепихивание» функций от отдела к отделу, игнорирование функциональных обязанностей

· изменения встречаются настороженно и враждебно , единственная возможность изменений – их «силовое проталкивание» и харизматическое убеждение «отца»

· высокий уровень корпоративной сплоченности , братства, «Мы – одна семья!»

· в годы кризисов легко мобилизует ресурсы, адаптируясь к внешним изменениям, если у руля стоит сильный лидер

Распространение различных типов ОК

КАК ПРАВИЛО

на стадии зарождения организации преобладает культура власти;

стадию роста характеризует ролевая культура;

стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности;

в кризисе предпочтительна культура власти.